¿Cómo diseñar los puestos en un negocio?

Negocio y Puestos de trabajoEn nuestro post anterior nos preguntamos cómo diseñar la organización de nuestro negocio y delimitamos cómo el modelo de negocio, la estrategia de mercado y el proceso de negocio eran las primeras variables que influyen en la configuración de nuestra startup.

El objetivo de esta segunda parte debe centrarse en la última variable, cómo definir los puestos de trabajo desde el lanzamiento del negocio para que la estructura sea la mejor aliada de la estrategia y el modelo de negocio.

Hoy hablamos de puestos de trabajo y negocio…

Antes de continuar debemos realizar algunas matizaciones importantes. Recordemos que:

  • El número de personas que componen al principio una startup suelen ser dos. Esto implica que el capital social de la empresa estará dividido proporcionalmente, y que la forma de organización llamada adhocracia en la que ambas personas son “jefes y trabajadores” al mismo tiempo y hay que tomar decisiones por influencia no por jerarquía.
  • Es necesario dibujar y tener claro el proceso clave de negocio y sus actividades esenciales (con el cliente al principio y al final del mismo) y separarlas de las estratégicas y de las de apoyo (como veremos en el ejemplo).
  • Que las responsabilidades se deben basar en estas actividades clave.
  • Cada modelo de negocio es diferente, al igual que la propuesta de valor que transmitimos al mercado y por tanto, cada proyecto emprendedor requerirá una organización adecuada a su contexto particular.
  • El peso de la tecnología juega un papel esencial en este diseño y, en algunos casos, requerirán de puestos específicos.
  • Si “sacamos” alguna actividad fuera de la empresa (contratación externa) esta actividad no formará parte de la organización y la responsabilidad está en supervisar el trabajo no en hacerlo.
  • Un negocio offline es diferente a un negocio online aunque ambos no son negocios excluyentes.

¿Cuáles son las responsabilidades en una startup?

Tomemos un primer ejemplo práctico basado en un caso de negocio real.

Nuestro proyecto emprendedor se basa en crear un marketplace vertical para un segmento en concreto del mercado en el que pondremos en contacto a los usuarios con fabricantes o distribuidores concretos.

Y tenemos claro el posicionamiento del negocio en ese mercado: nuestra propuesta de valor no será masiva ni exclusiva por lo que hemos decidido crear un negocio selectivo que va destinado a un target específico con capacidad de compra y volumen de usuarios suficiente.

Nuestro siguiente paso es centrar el proceso de negocio, el estratégico y el de gestión o apoyo y definir las actividades fundamentales en cada caso.

En nuestro ejemplo, las actividades clave podrían ser:

Actividad clave 1: Atraer una base de usuarios importante (captación)

Actividad clave 2: Diseñar una navegación web orientada a la usabilidad y la experiencia de usuario

Actividad clave 3: Generar acuerdos con fabricantes y distribuidores y condiciones de pago, stocks y transporte.

Las estratégicas para este modelo de negocio:

Actividad estratégica 1: Decidir qué marca le asignamos al negocio

Actividad estratégica 2: Seleccionar los productos con los que lanzar el negocio y las ciudades en las que competiremos

Actividad estratégica 3: Definir los objetivos y las métricas del negocio (y timing de consecución de objetivos y medición).

Y por último, las derivadas de la gestión y que apoyarían a los dos anteriores:

Actividad de apoyo 1: Gestionar los medios de pago y el proveedor de TPV

Actividad de apoyo 2: Seleccionar los proveedores logísticos con los que trabajaremos

Actividad de apoyo 3: Decidir la plataforma para controlar los pedidos.

Negocio y Puestos de trabajoSi estas fueran las actividades previas al lanzamiento del negocio, nuestro siguiente paso debe ser asignarlas o agruparlas en los diferentes puestos. Debemos notar en este momento, que aún “no les hemos puesto nombre”. También es importante destacar que de cada una de estas actividades se derivarán las tareas que cada puesto de trabajo deberá ejecutar en la práctica y van desde el diseño, la selección o búsqueda hasta la implementación, etc.

Lo más común en una startup es que haya un CEO (de sus siglas en inglés, Chief Executive Officer) y un puesto directivo asociado complementariamente al primero (lo que no haga el primero, lo hace el otro). Pensamos que lo realmente importante para la startup no está en el nombre sino en la distribución operativa de las responsabilidades de los procesos.

¿Cómo agrupamos las responsabilidades?

Es importante destacar que algunas decisiones derivadas de las actividades anteriores deben ser tomadas y consensuadas por los dos socios del negocio. Por ejemplo: la elección de la marca o la determinación de objetivos. Una cosa es quién decide y otra quién ejecuta.

En nuestro ejemplo de negocio, una distribución podría ser la siguiente:

Puesto 1:

  1. Delimitación de objetivos y métricas
  2. Portfolio de productos para el lanzamiento y el crecimiento del negocio
  3. Selección y acuerdos con socios clave y proveedores
  4. Gestión de plataformas de gestión de stocks y operadores logísticos

Puesto 2:

  1. Atracción de usuarios
  2. Diseño web (usabilidad y experiencia de usuario)
  3. Marca y branding
  4. Gestión de medios de pago y TPV para el cobro de producto en la web.

El puesto 1 tendría un matiz más “corporativo” y el segundo más enfocado en “el mercado” (obviamente se podrían intercambiar responsabilidades entre los puestos siempre y cuando respondan a una lógica del modelo y del proceso de negocio).

¿Y si la startup y el negocio tienen un alto componente tecnológico?

Quizá esta sea una cuestión más fácil de resolver ya que es habitual que uno de los socios fundadores del negocio tenga conocimientos y experiencia en desarrollo tecnológico y suele ser muy habitual en startups de producto único tipo Dropbox o aplicaciones específicas para smartphones. Este puesto, denominado habitualmente CTO, seria el responsable de todo el desarrollo tecnológico (en nuestro diseño, operaciones) y el resto de actividades deberían ser asumidas por el CEO, sobre todo las referentes a los apartados comerciales y de marketing ya que será fundamental lograr usuarios (y partners en su caso) para la App.

En definitiva, lo importante para un negocio recién lanzado no está tanto en el nombre que definamos para nuestros puestos de trabajo, sino el contenido que les vamos a dar y la forma de coordinar aquellas decisiones que tengan un gran impacto en el corazón del negocio.

Pablo Blasco Bocigas  @Pablo_BlascoB

emprendeconrecursos.com

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